HOW TEACH FOR ARMENIA TRANSFORMED ITS CULTURE | ԻՆՉՊԵ՞Ս «ԴԱՍԱՎԱՆԴԻԴԻ՛Ր, ՀԱՅԱՍՏԱՆ»-Ը ՎԵՐԱՓՈԽԵՑ ԻՐ ՄՇԱԿՈՒՅԹԸ
“THE CULTURE THAT HELPED ENSURE TEACH FOR ARMENIA’S SURVIVAL DURING THE FIRST FIVE YEARS
IS LIKELY NOT THE CULTURE THAT WILL HELP IT TO THRIVE FOR THE NEXT FIVE YEARS.”
RUIZ CLARK • Interim CEO at Teach For Armenia
One year ago, Larisa Hovanissian, the Chief Executive Officer of Teach For Armenia, extended an invitation to me to pack up my things and move half a world away to join her team. Having just celebrated its fifth year anniversary, the organization was going through some growing pains. In just a few short years, this small yet mighty nonprofit of 34 staff members had achieved considerable success at an accelerated rate. It had grown from a dozen participants in its first year, to a cohort that now reaches nearly 10% of public schools in Armenia and Artsakh. However, this growth rate came at a cost: staff culture.
Prior to my joining, multiple members of the then Senior Leadership Team had left. Given the scale of the organization, this was a significant exodus. Every spring, Teach For Armenia participates in a global staff survey organized by Teach For All and designed by Boston Consulting Group called Engaging For Results (EFR). As an organization that is committed to learning, Teach For Armenia had participated in EFR since the very beginning. During the first four years, the organization did well. However, as it rapidly grew in scale, culture took a hit. This time last year, Teach For Armenia’s results plummeted to the very bottom, second from the last in the network. In the qualitative comments, one person described the culture as “hostile and toxic.”
However, not all hope was lost. Despite the lower results, 94% of the team still believed in the organization’s mission. It was against this backdrop that Larisa enlisted my support. She recognized that she had a committed team, but they needed support navigating growing pains. As a startup, there were key characteristics that helped propel the success of the organization forward in its early years: drive, resilience, tenacity, and speed. These are the characteristics of survivors, without which the organization would not have been able to adapt. However, these same traits had led to a culture that could be described as impatient, uncaring, and exhausted. The culture that helped ensure Teach For Armenia’s survival during the first five years is likely not the culture that will help it to thrive for the next five years.
I will never forget what one of my previous managers once said to me: “Culture is going to happen whether you like it or not, so you better define the culture that you want to build.” That is exactly what happened at Teach For Armenia. When the team was small, culture felt cohesive and familial. As it grew, frustration permeated the team’s modus operandi.
Since joining the team in August 2019, I have consistently vocalized that my aim is to make Teach For Armenia one of the best places to work, not just in Hayastan, but in the world. A couple weeks ago, we administered our sixth EFR Survey. Amid COVID-19, worldwide school closures, a global lockdown, and a looming economic recession, we administered the survey and held our breath. It was worth the wait: Teach For Armenia’s results skyrocketed, with every indicator in the top quartile and perfect scores in multiple indicators. Every individual indicated that they believe that we have established a culture of trust.
Teach For Armenia’s mission is to transform the educational outcomes of students across Armenia and Artsakh through leadership. We believe that transformation will take root when we create space for our students to lead the way. However, we also recognize that we must first serve as role models. As staff members, we must hold ourselves to the highest of expectations when it comes to building a culture where everyone can shine. Here is what we did to make this happen:
PRACTICE DEEP LISTENING
Humans are not very good at listening. The way our brains are wired can actually get in the way of truly hearing one another. From an early age, we are taught to listen in order to comprehend, and respond to stimulus. In fact, within 72 hours of being born, mirror neurons in our brains kick-in so that we can learn how to start mimicking facial expressions, which helps us to empathize. While empathy is important to building trust, it can also hinder listening. Instead of hearing what the other person is saying, our brains tell us: “Me too! I agree! I have a story just like yours!” We then wait to respond. In short, their story becomes less about them, and more about us.
In order to practice deep listening, we need to train our brains to stop processing. For anyone who has ever tried to meditate, it can be a frustrating experience at first. The moment you sit down in a still room to not focus on thinking, your brain starts to think. You think about that itch. You think about your brain thinking about the itch. You get frustrated that you are thinking about the thinking. Deep listening is similarly challenging.
Knowing this, I pushed myself to practice deep listening. I will be the first to admit, I am still not the best at it. I am a highly opinionated person, and I am known for my efficiency. I like getting things done quickly with precision. However, I have had to fight this instinct.
During my first month on the team, I announced that I would not be making any critical decisions during my first 30 days. Rather, I scheduled one-on-one coffee chats with every staff member. I explained that the purpose was to simply listen, get to know their stories, and understand their perspective. I underscored that I would not be offering a response, and that I was purposely going to suspend my own judgment. Prior to joining the team, I also sent a survey asking them what they thought I should prioritize during the first 90 Days.
I believe that this listening tour was the most important thing that I did all year long. It helped me establish trust. Once I started making decisions, I had an idea of the impact that it could have on each person based on what they had shared. It is important to note that deep listening does not mean that I have to eventually agree with every perspective that has been shared. However, because I allowed for the ideas to marinate, I was then able to follow up and explain my choices in contrast to their own input. As such, taking the time to listen during my first month allowed me to make swift decisions the rest of the year.
If you are a busy Executive, my number one piece of feedback to you: Never be too busy that you do not have time to truly listen to your team.
CO-OWN CULTURE
As an organization that focuses on leadership, it is important that our staff also feels developed. During last year’s EFR survey, staff members indicated that they did not feel as though the organization was investing in their leadership. For that reason, we decided to launch a monthly “All Team Leadership Series.” Every month, we carved out an entire day to focus on internal capacity building. During the first half of the year, our sessions focused heavily on defining our desired culture.
As with any problem, the first step was to recognize that we had a problem. For that reason, during the initial session, the team listed out all of the things about our culture that they liked and disliked. At that time, there were far more negatives than positives. While uncomfortable, the conversation created the space for healing. From there, the team then listed the characteristics of our desired culture. Over the course of three months, we refined this list. Through a democratic process, we then settled on “10 Culture Commitments.”
Additionally, it is important to note the ways in which we have recognized the cultural dimensions at play on our team. While there are only two non-Armenians on staff (myself included), lived experiences differ dramatically. Staff members who are in their forties went to school in Armenia under the Soviet regime. For local millennials, their childhood was characterized by a massive energy crisis and an economic recession. Some staff members, including the founder, grew up in the Diaspora. We have teammates who were born in Israel, Azerbaijan, and the United States. Others have roots in Iran, Russia, and Ukraine.
Early on, my manager and I recognized that it was important to recognize how our own worldviews could play into notions of “professionalism” and the “ideal culture.” While Larisa was born in Armenia, she spent much of her life in the United States and Russia. Meanwhile, I am a biethnic Mexican-American from California. From the get go, Larisa and I recognized that we share similar worldviews, and we think like “Americans.” That could be a massive problem if we did not take the time to acknowledge our own biases.
For that reason, when creating our “culture commitments,” Larisa and I chose not to be involved in the selection process. Rather, we took the back seat. Furthermore, as we facilitated the creation of these culture commitments we also had an open discussion about our varying worldviews. We discussed differences in opinion around things like egalitarianism versus hierarchy, being linear versus nonlinear, and justice-driven versus harmony-oriented. In the end, our culture commitments are a representation of what our team thinks is the “ideal culture.”
These “Culture Commitments” are now a part of our performance framework. In order to be considered “Driving Change,” the highest tier of performance within the organization, the teammate must not only exceed their goals, they must also serve as a shining example of the culture we aim to build. Conversely, if a staff member is breaking our culture commitments, their performance will be deemed as “Developing Foundation,” the lowest level on the framework. Meaning, even if an individual is meeting their goals, they can be considered as an underperformer if they are breaking the culture commitments that were established by the team.
CO-CREATE A SHARED VISION
Lastly, but perhaps most importantly, the biggest shift in our culture stems from a renewed sense of collective leadership around a shared vision. Teach For Armenia’s vision and mission have always been the same: to deliver an “excellent education” by cultivating “leadership.” However, the organization had not defined these terms. As such, teammates were left to their own devices to create meaning on their own. This led to an organization with fractured ideology, causing departments to drift in different directions.
In order to course correct, the team embarked upon an effort to define our “Theory of Leadership,” also known as a Theory of Change. Throughout the past year, we have championed the need for “co-creation,” the practice of including diverse perspectives in the decision-making process. For that reason, between October and February, we orchestrated conversations with 285 individuals, including students, parents, school leaders, and supporters as well as our Teacher-Leaders, Alumni Ambassadors, and staff. We asked each group the same set of questions: What type of leadership is necessary to be honoring of Armenia’s past, adaptive to the present, and agile for the future?
In the end, we created Teach For Armenia’s Kochari.
The kochari is a traditional dance. Communities across Armenia have their own special versions of the kochari, but each one shares similar movements. Like the dance, each member of the Teach For Armenia community is connected through our shared vision, moving together in unison as we drive change. As such, Teach For Armenia’s Kochari is a collection of unifying principles and beliefs that help to synchronize our movement to end educational inequity.
At the heart of our Kochari is student leadership. Teach For Armenia believes that our communities are full of infinite possibilities, and our students have the potential to unlock that potential by promoting civic responsibility, local ingenuity, and global connectivity. The Kochari includes Our 2050 Promise: To a child born into one of our villages today, we promise to you that by the time you reach adulthood, you will be a leader, driving change within your community. Because of you, and your leadership, we will transform the nation.
Through the most recently EFR survey, 100% of our staff now believe in what Teach For Armenia is trying to achieve, 100% understand our core values, and 100% understand how their work contributes to our broader vision. Our shared vision is palpable, and it has fueled greater cohesion across the team.
Now, more than ever, a shared vision is critical. Recently, Teach For Armenia launched the Digital Divide Call to Action. With continued school closures looming on the horizon, our team has been working around the clock to overhaul our program so that we can deliver it online. Less than a fifth of our students have access to technology that would support e-learning. As such, we are committed to ending the divide.
No doubt, the impact of COVID-19 has been hard on all of us, some more than others. And, like many singletons around the world, I have spent quite a bit of time alone the last three months. My team has frequently checked in on me, recognizing that it may be difficult to practice self-isolation while away from family and friends in a foreign country.
However, when I think about my team and the work that we are doing, I know that there is no place I would rather be.
After all, I personally believe that Teach For Armenia is the best place to work.
“«Դասավանդի’ր, Հայաստան»-ի մշակույթը, որը նպաստեց առաջին հինգ տարվա գոյատեւմանը, ամենայն հավանականությամբ այն մշակույթը չէ, որը կիրառելի կլինի հետագա հինգ տարվա հաջողության համար։”
ՌՈՒԻԶ ՔԼԱՐՔ
«Դասավանդի’ր, Հայաստան»-ի Գործադիր Տնօրենի Ժամանակավոր պաշտոնակատար
Մեկ տարի առաջ «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ի գործադիր տնօրեն Լարիսա Հովաննիսյանից ստացա հրավեր՝ հավաքելու իրերս ու աշխարհի կեսը կտրել-անցնելով՝ միանալու իր թիմին: Իր հնգամյակը նոր բոլորած կազմակերպությունն այդ ժամանակ անցնում էր զարգացման դժվարին փուլով: Ընդամենը մի քանի տարվա ընթացքում շահույթ չհետապնդող այս փոքրիկ, բայց հզոր կազմակերպությունն իր 34 անդամներով մեծ թափով հասել էր զգալի հաջողությունների: Կազմակերպության իրականացրած ծրագրի առաջին տարում մեկ տասնյակի հասնող մասնակիցների թիվն աճել էր՝ ընդգրկելով Հայաստանի ու Արցախի հանրակրթական դպրոցների 10%-ը: Սակայն աճի նման տեմպի դիմաց «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ը վճարել էր իր կազմակերպական մշակույթով:
Մինչև իմ միանալը, թիմից հեռացել էին ավագ ղեկավար կազմի մեծ թվով անդամներ: Հաշվի առնելով կազմակերպության մասշտաբը՝ տեղի ունեցածը զգալի գաղթ էր եղել: Ամեն գարուն «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ը մասնակցում է անձնակազմի համընդհանուր հարցումներին, որոնք անցկացվում են «Կրթություն բոլորի համար»-ի կողմից և մշակվել են Engaging For Results (EFR) անունը կրող Բոսթոնյան խորհրդատվական խմբի ուժերով: Որպես կրթական հանձնառություն կրող կազմակերպություն՝ «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ն իր գոյության հենց սկզբից մասնակցել էր EFR-ին: Առաջին 4 տարիների ընթացքում կազմակերպությունում ամեն ինչ լավ էր գնացել: Սակայն այդ սրընթաց աճի հետ զուգահեռ՝ հարվածի տակ է ընկել աշխատանքային մշակույթը: Անցյալ տարվա այս ժամանակահատվածում «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ն իր արդյունքներով անկում էր ապրել մինչև վերջ՝ «Կրթություն բոլորի համար» ցանցում հայտնվելով վերջից երկրորդ տեղում: Հարցման որակական մեկնաբանություններում կազմակերպության անդամներից մեկն աշխատանքային մշակույթը որակել էր որպես «թշնամական և թունոտ»:
Այնուամենայնիվ, բոլոր հույսերը չէին կորսված: Չնայած ցածր ցուցանիշներին՝ թիմի 94%-ը դեռևս հավատում էր կազմակերպության առաքելությանը: Ահա այսպիսի համապատկերի պայմաններում էր, որ Լարիսան խնդրեց իմ աջակցությունը: Նա վստահ էր, որ ունի նվիրյալների թիմ, որին, սակայն, անհրաժեշտ էր օգնել դուրս գալ խորացող դժվարություններից: Որպես ստարտափ՝ կազմակերպությունն իր առաջին տարիներին ունեցել է բնորոշ առանձհատկություններ, որոնցով էլ առաջ էր մղվել նրա հաջողությունը. խանդավառություն, դիմակայունություն, հաստատակամություն և արագություն: Սրանք հաջողակներին բնորոշ որակներ են, առանց որոնց կազմակերպությունը զուրկ կլիներ հարմարվողականությունից: Այդուհանդերձ, այս նույն առանձնահատկությունները ձևավորել էին մի մշակույթ, որն ընկալում էին որպես անհամբեր, անտարբեր և ինքն իրեն սպառած: Այն մշակույթը, որի շնորհիվ «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ը գոյատևել է իր առաջին հինգ տարիների ընթացքում, հավանաբար չի լինի նույն մշակույթը, որը կապահովի առաջընթաց հաջորդ հնգամյակում:
Ես երբեք չեմ մոռանա այն, ինչ մի անգամ ասաց նախկին ղեկավարներիցս մեկը. «Ուզես, թե չուզես՝ աշխատանքային մշակույթ ձևավորվելու է, այնպես որ ավելի լավ է՝ ինքդ հասկանաս, թե ինչպիսի մշակույթ ես ցանկանում ստեղծել»: Դա հենց այն է, ինչ տեղի էր ունեցել «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ում: Փոքր թիմում ներքին մշակույթին բնորոշ է եղել ձգողականությունն ու հարազատությունը, սակայն թիմի ընդլայնվելու հետ ընդհանուր գործելաոճ էր ներթափանցել որոշակի հիասթափություն:
2019թ. օգոստոսին թիմին միանալուց ի վեր՝ ես հետևողականորեն արտահայտել եմ իմ նպատակը՝ «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ը դարձնել աշխատելու համար լավագույն վայրերից մեկը ոչ միայն Հայաստանում, այլև աշխարհում: Մի քանի շաբաթ առաջ մենք անցկացրինք մեր 6-րդ EFR հարցումը: COVID-19 համավարակի, ողջ աշխարհում դպրոցների փակման, համընդհանուր մեկուսացման և վերահաս տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում մենք անցկացրինք հարցումն ու շունչը պահած սպասում էինք արդյունքներին: Իսկ դրանք այնպիսին էին, որ արժեր սպասել: «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ը, ըստ կատարված հարցման արդյունքների, վերընթաց էին ապրել. բոլոր ցուցանիշները տեղ էին գտել սանդղակի վերին քառորդում և հիանալի տվյալներ էին հայտնում բազմաթիվ ցուցիչների մասով: Բոլորը նշել էին, որ, իրենց կարծիքով, իրենց հաջողվել էր ձևավորել վստահության վրա խարսխված աշխատանքային մշակույթ:
«Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ն առաքելություն ունի փոփոխություններ բերելու Հայաստանի ու Արցախի աշակերտների կրթական արդյունքների համապատկերում՝ առաջնորդության զարգացման միջոցով: Մենք հավատում ենք, որ փոփոխությունները կյանքի կկոչվեն այն ժամանակ, երբ աշակերտներին հնարավորության տանք դրսևորվելու որպես առաջնորդներ: Միևնույն ժամանակ, մենք գիտակցում ենք, որ դրա համար նախևառաջ մենք պետք է հանդես գանք որպես օրինակելի կերպարներ նրանց համար: Որպես անձնակազմի անդամներ՝ ինքներս մեզնից պետք է ունենանք առավելագույն ակնկալիքներ, երբ խոսքը գնում է այնպիսի կազմակերպական մշակույթ ձևավորելու մասին, որում բոլորը հնարավորություն ունեն դրսևորվելու իրենց լավագույն կողմերով: Ահա թե դրան հասնելու համար ինչ արեցինք մենք:
ՈՒՇԱԴԻՐ ՈՒՆԿՆԴՐՈՒՄ
Մարդիկ այնքան էլ լավ չեն լսելու գործում: Մեր ուղեղը կառուցված է այնպես, որ այն կարող է խոչընդոտել միմյանց իսկապես լսելուն: Վաղ տարիքից մեզ սովորեցնում են լսել՝ հասկանալու և մեզ ուղարկված ազդակներին արձագանքելու համար: Իրականում, մեր ծնվելու պահից 72 ժամվա ընթացքում մեր մարմնում սկսում են զարգանալ հայելային նեյրոնները, որոնց միջոցով մենք կարողանում են նմանակել դիմախաղերը և դրանց միջոցով արձագանքել ապրումներին: Թեև ապրումակցումն անհրաժեշտ է վստահության դաշտի ձևավորման համար, այն կարող է նաև խանգարել լսելու կարողությանը. խոսակցի ասածը լսելու փոխարեն մեր միտքը մեզ հուշում է. «Ես էլ… Համաձայն եմ… Իմ պատմությունը ճիշտ քոնի նման է…»: Այնուհետև մենք սպասում ենք, մինչև կկարողանանք պատասխանել: Կարճ ասած՝ մյուսների պատմությունը դառնում է ավելի քիչ նրանց և ավելի շատ՝ մեր մասին:
Ուշադիր ունկնդրմանը մեզ վարժեցնելու համար պետք է մեր ուղեղին սովորեցնենք չվերլուծել: Ովքեր երբևէ զբաղվել են մեդիտացիայով, գիտեն, թե դա ինչ դժվարությամբ է տրվում սկզբում: Այն պահին, երբ նստում եք լուռ սենյակում և փորձում կենտրոնանալ չմտածելու վրա, ուղեղը սկսում է մտածել: Սկսում եք մտածել այդ պահին սկսած քորի մասին: Մտածում եք Ձեր ուղեղի մասին, որը մտածում է քորի մասին: Ձեզ զայրացնում է այն, որ մտածում եք մտածելու մասին: Ուշադիր ունկնդրումը նույնքան դժվար կարող է լինել:
Սա իմանալով՝ ես ինձ ստիպեցի սովորել ուշադիր լսել: Շտապեմ խոստովանել, որ այն դեռևս լավագույն կերպով չի հաջողվում ինձ: Ես շատ համառամիտ մեկն եմ և հայտնի եմ իմ աշխատանքային արդյունավետությամբ: Ես սիրում եմ գործել արագ և ճշգրիտ: Այդուհանդերձ, ես ստիպված էի վերանայել բնավորության այս գիծը:
Թիմում աշխատելուս առաջին ամսում ես հայտարարեցի, որ չեմ գնա կտրուկ որոշումների առաջին 30 օրերի ընթացքում: Փոխարենը ես նշանակեցի սուրճի շուրջ անհատական մտերմիկ զրույցներ անձնակազմի յուրաքանչյուր անդամի հետ: Ես բացատրեցի, որ դրա նպատակը պարզապես նրանց լսելը, յուրաքանչյուրի պատմությունը իմանալն ու մոտեցումները ճանաչելն է: Շեշտեցի նաև, որ չեմ շտապելու արձագանքներիս մեջ և որ հատուկ փորձելու եմ զսպել սեփական դատողություններս: Մինչև թիմին միանալը ես նաև բոլորին ուղարկել էի հարցում այն մասին, թե, ըստ իրենց, որոնք պետք է լինեն իմ առաջնահերթությունները իմ գործունեության առաջին 90 օրերին:
Իմ կարծիքով՝ այս լսելու վարժանքն ամենակարևոր բանն էր, որ ես արեցի ամբողջ տարվա ընթացքում: Այն ինձ օգնեց կառուցել վստահության մթնոլորտ: Երբ արդեն սկսեցի որոշումներ ընդունել, ես արդեն պատկերացնում էի, թե դրանք ինչ ազդեցություն կունենան յուրաքանչյուրի վրա՝ հիմնվելով իմ լսածի վրա: Շատ կարևոր է նշել, որ ուշադիր ունկնդրումը չի նշանակում, թե ես վերջում պետք է համաձայնեմ բոլոր հնչած տեսանկյունների հետ: Այնուամենայնիվ, քանի որ ես թույլ էի տվել, որ մտքերը զբաղեցնեն իրենց տեղերն ինչպես հարկն է, ես արդեն կարող էի հետևել և մեկնաբանել իմ որոշումները՝ հենց մարդկանց օգնությամբ: Այսպես, առաջին ամսում համբերատար նրանց լսելն ինձ հնարավորություն տվեց արագ որոշումներ կայացնելու ողջ տարվա ընթացքում:
Եթե Դուք զբաղված ղեկավար եք, իմ առաջին խորհուրդը կլինի հետևյալը. երբեք մի եղեք այնքան զբաղված, որ չկարողանաք իսկապես լսել Ձեր թիմին:
ՀԱՎԱՍԱՐ ՊԱՏԱՍԽԱՆԱՏՎՈՒԹՅՈՒՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ՆԿԱՏՄԱՄԲ
Որպես առաջնորդության զարգացման ուղղվածությամբ կազմակերպություն՝ մենք կարևորում ենք, որ մեր անձնակազմը զգա, որ զարգանում է: Անցյալ տարվա EFR հարցման ընթացքում անձնակազմի անդամները նշում էին, որ չունեին այն զգացողությունը, թե կազմակերպությունը հոգ է տանում իրենց առաջնորդական հմտությունների զարգացման համար: Այդ պատճառով մենք որոշեցինք սկսել ամենամսյա « առաջնորդության զարգացման շարքը»:
Ամեն ամիս մենք մեկ ամբողջ օր հատկացնում էինք կարողությունների զարգացման ներքին խնդիրներին ուշադրությունն ուղղելուն: Տարվա առաջին կեսին մեր խորհրդակցությունները մեծապես անդրադառնում էին մեր երազած աշխատանքային մշակույթի մասին պատկերացումների հստակեցման վրա:
Ինչպես ցանկացած խնդրի դեպքում, առաջին քայլը հենց խնդրի գիտակցումն էր: Այդ նպատակով առաջին իսկ խորհրդակցության ժամանակ թիմը նշեց մեր կազմակերպական մշակույթին վերաբերող բոլոր դրական և բացասական կողմերը: Այդ պահին գերակշռում էին վերջինները: Ստեղծված անհարմար մթնոլորտով հանդերձ՝ զրույցը հնարավորություններ բացեց բարելավումների համար: Այնուհետև թիմով սկսեցինք թվարկել մեր ցանկալի մշակույթին բնորոշ առանձնահատկությունները: Երեք ամիս շարունակ մենք լրամշակում էինք այդ ցուցակը: Ժողովրդավարորեն կատարված զտման արդյունքում մենք կանգ առանք «10 մշակութային հանձնառությունների» վրա:
Բացի այդ, կարևոր է, թե ինչ եղանակներով մենք որոշարկեցինք մեր թիմի համար նշանակալի մշակութային չափորոշիչները: Թեև թիմում ընդամենը երկու հոգի են, որ հայ չեն (որոնցից մեկն ինքս եմ), բոլորի կենսափորձերը խիստ տարբեր են միմյանցից: Կյանքի չորրորդ տասնամյակն ապրող անդամները Հայաստանում դպրոց են գնացել սովետական շրջանում: 20-րդ դարավերջին ծնված տեղացիների համար մանկությունը պատկերվում է զանգվածային էներգետիկ և տնտեսական ճգնաժամի հիշողությամբ: Անձնակազմի որոշ անդամներ, այդ թվում՝ կազմակերպության հիմնադիրը, մեծացել են հայկական սփյուռքում: Մենք ունենք թիմակիցներ, որոնք ծնվել են Իսրայելում, Ադրբեջանում և Միացյալ Նահանգներում: Ուրիշները ծնունդով Իրանից են, Ռուսաստանից կամ Ուկրաինայից:
Նախկինում ես ու իմ ղեկավարը հասկացել էին այն ըմբռնման կարևորությունը, թե մեր սեփական աշխարհայացքներն ինչ դեր կարող էին ունենալ «արհեստավարժության» կամ «կատարյալ աշխատանքային մշակույթի» գաղափարների հստակեցման համար: Թեև Լարիսան ծնվել է Հայաստանում, իր կյանքի մեծ մասը նա ապրել է ԱՄՆ-ում և Ռուսաստանում: Մյուս կողմից էլ ես ինքս եմ երկէթնիկ մեքսիկա-ամերիկացի Կալիֆորնիայից: Հենց ամենասկզբից ես և Լարիսան հասկանում էինք, որ ունենք ընդհանուր աշխարհընկալում և մտածում ենք «ինչպես ամերիկացիներ»: Դա կարող էր դառնալ մեծ խնդիր, եթե երկուսս էլ չփորձեինք գիտակցել մեր սեփական նախապաշարումները:
Այդ էր պատճառը, որ մեր «մշակութային հանձնառությունները» ստեղծելիս Լարիսայի հետ որոշեցինք չմասնակցել դրանց ընտրությանը և մի քայլ հետ քաշվել: Ավելին, «մշակութային հանձնառությունների» սահմանման գործընթացում մենք բաց քննարկում ունեցանք մեր տարբերվող աշխարհայացքների շուրջ:
Մենք քննարկեցինք հավասարապաշտական (էգալիտարիստական) և հիերարխիկ (ստորակարգային) հարաբերությունների, գծային կամ ոչ գծային մտածողության, արդարությամբ կամ ներդաշնակությամբ պայմանավորված վարքագծի վերաբերյալ ընկալումների տարբերությունները: Ի վերջո, մեր «մշակութային հանձնառությունները» թիմի ունեցած պատկերացումների արտացոլումն են «կատարյալ աշխատանքային մշակույթի» մասին:
Կազմակերպության «Մշակութային հանձնառություններն» այժմ մեր կատարողականության շրջանակների մաս են կազմում: «Փոփոխությունների խթանման» նպատակին հասնելու համար, որը կազմակերպության կատարողականության ամենաբարձր աստիճանն է, թիմի անդամները պետք է ոչ միայն հասնեն դրված նպատակներին, այլև ներկայանան որպես փայլուն օրինակ այն կազմակերպական մշակույթի, որ փորձում ենք ստեղծել: Հակառակ դրան՝ եթե թիմի որևէ անդամ խախտում է մեր «Մշակութային հանձնառությունները», նրա կատարողական ցուցանիշները կմեկնաբանվեն «Հիմքերի նախապատրաստման» նպատակի շրջանակում, որը կազմակերպության կատարողականության ամենացածր աստիճանն է: Սա նշանակում է, որ նույնիսկ իր պարտականությունները կատարելու դեպքում անհատը կարող է համարվել գործում թերացող աշխատակից, եթե խախտում է «Մշակութային հանձնառությունները», որոնք ստեղծվել են ամբողջ թիմի կողմից:
ՀԱՄԱՏԵՂ ՍՏԵՂԾԵԼ ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ՏԵՍԻԼ
Վերջապես, ամենից առավել կարևոր է այն, որ մեր աշխատանքային մշակույթի ամենամեծ փոփոխությունը բխում է հավաքական առաջնորդության վերանայված այնպիսի գիտակցումից, որը խարսխված է ընդհանուր տեսլականի վրա: «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ի տեսլականն ու առաքելությունը մշտապես մնացել են անփոփոխ. «գերազանց կրթության» մատուցում՝ «առաջնորդության» զարգացման միջոցով: Այդուհանդերձ, դրանք հստակ նկարագրված չեն եղել կազմակերպության կողմից. թիմի անդամներն իրենք են որոշել, թե ինչն է էական իրենց համար դրան հասնելու համար: Դրա արդյունքում ունեինք ոչ միասնական գաղափարախոսությամբ մի կազմակերպություն, որտեղ ստորաբաժանումները շարժվում էին տարբեր ուղղություններով:
Այս սխալը հընթացս շտկելու նպատակով թիմը ձեռնարկեց «Առաջնորդության տեսության» ստեղծումը, որը նաև անվանում ենք «Փոփոխությունների տեսություն»: Անցյալ տարվա ընթացքում մենք առաջադրել ենք «համատեղ ստեղծարարության» կարևորությունը՝ որպես տարբեր մոտեցումների ներառում որոշումների կայացման գործընթացում: Այդ նպատակով հոկտեմբերից մինչև փետրվար ամիսներին մենք վարել ենք զրույցներ 285 անհատ, այդ թվում՝ աշակերտների, ծնողների, դպրոցների ղեկավար կազմի և աջակիցների, ինչպես նաև մեր Ուսուցիչ-առաջնորդների, Շրջանավարտ դեսպանների և «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ի աշխատակազմի հետ: Բոլոր խմբերին մենք տվել ենք նույն հարցը՝ ինչպիսի՞ն պետք է լինի առաջնորդությունը, որպեսզի կարողանանք ձևավորել հարգանք՝ անցյալի, հարմարվողականություն՝ ներկայի և ճկունություն ապագայի հանդեպ:
Արդյունքում մենք ստեղծեցինք «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ի քոչարին.
Քոչարին ավանդական պար է: Հայաստանի համայնքներն ունեն պարի սեփական տարբերակները, սակայն դրանցից բոլորում կան ընդհանուր շարժումներ: Ինչպես պարում, այնպես էլ «Դասավանդի՛ր, Հայաստան»-ում բոլոր անդամները փոխկապակցված են ընդհանուր տեսլականով՝ համահունչ շարժումներով ձգտելով փոփոխությունների: «Դասավանդի´ր, Հայաստան»-ի քոչարին ներկայանում է որպես միավորող համոզմունքների և սկզբունքների ամբողջություն, որը ներդաշնակում է կրթական հնարավորությունների անհամաչափության վերացմանն ուղղված մեր հավաքական շարժումը:
Մեր քոչարիի կորիզը աշակերտների մեջ առաջնորդության ջիղի մշակումն է: «Դասավանդի´ր, Հայաստան»-ում մենք հավատում ենք, որ մեր համայնքներն ունեն անսահման հնարավորություններ, և որ մեր աշակերտների ներուժը կարելի է բացահայտել՝ խթանելով քաղաքացիական պատասխանատվությունը, տեղացիների հնարագիտությունը և գլոբալ փոխկապակցվածությունը: Քոչարին իր մեջ ներառում է նաև «2050 թվականի մեր խոստումը, որ մեր գյուղերում ծնված երեխան, հասնելով չափահաս տարիքի, կլինի առաջնորդ, որը փոփոխություններ կբերի իր համայնքում: Նրա առաջնորդությամբ մենք կվերափոխենք մեր ազգը»:
Ամենաթարմ EFR հարցման տվյաներով՝ մեր անձնակազմի 100%-ը հավատում է «Դասավանդի´ր, Հայաստան»-ի ձգտած նպատակներին, ըմբռնում է մեր առանցքային արժեքները, և թե ինչպես է իրենց աշխատանքը նպաստում մեր լայն տեսլականին: Մեր ընդհանուր տեսիլը շոշափելի է և ավելի խոր կապեր է ստեղծել թիմի ներսում:
Այժմ համընդունելի տեսիլ ունենալը կարևոր է առավել, քան երբևէ: Վերջերս «Դասավանդի´ր, Հայաստան»-ը նախաձեռնեց Թվային «անհամաչափության» վերացման արշավ: Դպրոցների փակման սպառնալիքի ֆոնի վրա մեր թիմն օրնիբուն աշխատել է մեր ծրագրի լրամշակման վրա, որպեսզի այն հասանելի դարձնենք առցանց ռեժիմում: Մեր աշակերտների մեկ հինգերորդից քիչ մասին են հասանելի այնպիսի տեխնոլոգիաներ, որոնք կարող են նպաստել էլեկտրոնային ուսումնառությանը: Սրա վրա է հիմնված թվային «անհամաչափության» հաղթահարման մեր վճռականությունը:
Կասկած չկա, որ COVID-19-ի համավարակը ծանր ազդեցություն է ունեցել բոլորիս վրա, իսկ ոմանց վրա՝ ավելի ծանր, քան մյուսների: Ես ևս, ինչպես աշխարհի շատ մենակյացներ, վերջին երեք ամիսներին բավականին երկար ժամանակ եմ անցկացրել մենության մեջ: Իմ թիմը պարբերաբար հետաքրքրվում էր ինձնով՝ լավ հասկանալով, որ մեկուսացումը օտար երկրում դժվար կլիներ ինձ համար՝ հեռու իմ ընտանիքից և ընկերներից:
Այնպես որ, անկախ ամեն ինչից, իմ թիմի և մեր կատարած աշխատանքի մասին մտորելիս ես ունենում եմ այն հստակ համոզում, որ չկա որևէ այլ տեղ, որտեղ կցանկանա գտնվել սրա փոխարեն:
Ի վերջո, ես ինքս եմ հավատացած, որ «Դասավանդի´ր, Հայաստան»-ը լավագույն վայրն է աշխատելու համար: